Posted on

در سال های اخیر به علت کشیده شدن صاحب نظران حرفه‌ای به حوزه فعالیت مدیریت منابع انسانی، طرح هایی برای بهبود مسیر شغلی کارکنان بوجود آمده است. برخی از شرکت های پیشرو و پیشگام برنامه هایی را برای بهبود کارراهه شغلی تدارک دیده اند. اما آن ها می خواهند که فعالیتهایشان به طور گسترده شامل کارکنان غیر مدیریتی نیز بشود. البته ۸۰ تا ۹۰ درصد کارکنان شامل این بحث می‌شود. این کارکنان نیازهای پیشرفت و تکامل دارند و انتقال و ارتقاها را تجربه می کنند این گونه کارکنان برای موفقیت هر سازمانی ضروری است و از آن نباید غفلت کرد(سید جوادین، ۱۳۸۶ ).
ارتقای شغلی را می توان جایگزین شدن فرد در شغلی با مسئولیت و اختیار بالاتر و اهمیت بیشتر تعریف کرد (درخشان داوری، ۱۳۷۸)

از سویی به دلیل آنکه افراد غالبا دوستدار و خواستار ارتقای مقام و پیشرفت در کار خود هستند بنابراین برای افزایش رضایت در سازمان ها بایستی در این باره چاره اندیشی شده و برنامه ریزی های دقیقی صورت گرفته و انجام پذیرد تا زمینه‌های ارتقای کارکنان سطوح مختلف در قالب فرایندی منطقی فراهم گردد. هر فردی که در سازمان یا موسسه ای مشغول به کار می‌شود پس از کسب تجربه و دستیابی به مهارت های شغلی به فکر ارتقای شغل و پیمودن مراحل ترقی سازمانی می‌افتد. اگر کسی دارای مهارت ها و تجارب لازم برای انجام کاری یا هدایت گروه است، چرا برای ارتقای شغلی تلاش نکند؟(مهریاری، ۱۳۸۵)

اگرچه گویایی و صدای کار و عمل، از بیان و شرح و توضیح درباره کار، قوی‌تر است و طبق مفهوم کلی ضرب‌المثل فارسی «دو صد گفته چون نیم کردار نیست»، ممکن است کارگر یا کارمند شاغل پیش خود فکر کند که انجام وظایف به صورت کارا و کارآمد، خود به خود گویایی لازم را برای همه مدیران و سرپرستان دارد، ولی تجربه نشان داده است که در همه موارد این تفکر صحیح نیست. شاغل نیز باید درجهت معرفی بهتر کارایی و کارآمدی خود برای ترقی و دستیابی به اهداف موردنظر درکارراهه شغلی، بعضی فعالیتها و تلاشهای غیرکاری نیز انجام دهد(درخشان داوری، ۱۳۷۸ ).
هر شاغلی با مشخص کردن اهداف خود و تلاش برای ارتباطات بهتر سازمانی و بخصوص تعیین موقعیت و جایگاهی که فرد تصمیم دارد به آن برسد، می تواند سعی و تلاش کند تا تاییدیه سرپرست یا مدیر خود را اخذ کند. به هرحال برای حصول ترقی در مسیر شغل چند نکته مهم وجود دارد که به نظر می‌رسد دانستن آن برای هر فردی که طالب ارتقای شغلی است، ضرورت داشته باشد:

 

۲-۴-۱- خودارزیابی

هر فرد قبل از آنکه در فکر کسب مزایا و یا ارتقای شغلی خود بیافتد، لازم است به دانش، مهارت و تواناییهای حرفه ای خود نظری صادقانه کــند و درحقیقت یک خودارزیابی واقع بینانه انجام دهد. آیا مهارتهای لازم برای انجام نقشی مهمتر را دارم؟ اگر جواب صادقانه مثبت است، برای کسب و توسعه دانش و معلومات پایه‌ای و مهارت کاری و حفظ روند صنعتی و سازمانی چه اقداماتی انجام داده‌ام؟

به هرحال اگر طالب پست سرپرستی و هدایت افراد هستیم بایستی قبلا در چند موضوع کاری از جمله مدیریت زمان یا واگذاری کار به دیگران و تقسیم و تفویض وظایف به دیگران، مهارتها و تجارب لازم را کسب کرده باشیم. با اینگونه ارزیابیها شاید به این نتیجه برسیم که مثلا آمادگی لازم برای پذیرش نقش مدیریت یا سرپرستی را نداریم. برای آنکه تغییری در مراحل کار و مسیر شغلی خود ایجاد کنید، لازم است داوطلبانه متقاضی افزایش مهارتهای خود باشید. مراقب افزایش فعالیتهای سازمانی، پروژه های جدید و موضوعاتی باشید که افراد دیگر تمایلی به انجام آن ندارند(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

۲-۴-۱-۱- مشکل گشابودن و نه مشکل آفرینی

هر کسی می تواند در سازمان خود مشکلات را پیدا کند. تجربه می گوید اگر شما هم به دنبال مشکلات نباشید، مشکل شما را می یابد. مهارت بررسی و تجزیه و تحلیل مسائل و مشکلات سازمانی را در خود تکامل دهید و از آن به عنوان فرصتی برای توسعه و پیشرفت شغلی استفاده کنید(مهریاری، ۱۳۸۵).

۲-۴-۱-۲- پذیرش و پیش بینی تشدید چالش کاری

برای برعهده گرفتن کار جدید اگر چه ظاهرا نامناسب و مخاطره آور باشد، داوطلب شوید. در پاره ای موارد، پذیرش پیشنهاد چنین وظایفی بهترین فرصت برای نشان دادن قابلیتهای یک فرد است. گاهی اوقات سرپرست از همکار خود می خواهد که در موضوعی مهم، وی را یاری دهد، درحالی که کس دیگری تمایل به چنین همکاری ندارد. در چنین مواردی موقعیت خوبی برای نشان دادن قابلیت هدایت و رهبری ایجادشده و سکوی مناسبی برای ارائه نظرات فردی وجود دارد(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

۲-۴-۱-۳- افزایش شناخت از خود

علاقه مندی و تمایل خود را به فعالیتهای شرکت و سازمان خود با مشارکت مستمر در مباحث کاری نشان دهید. قبل از شرکت در جلسه یا بحث، موارد و مطالب موردبحث در جلسه را بررسی کنید و چند نکته بااهمیت درباره مسائل اساسی دردست داشته باشید(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

 

۲-۴-۱-۴ انجام فعالیتهای داوطلبانه

انجام فعالیتهای داوطلبانه شیوه دیگری برای ایجاد زمینه ارتقای شغلی در محیط کار است و بدینوسیله می توانید دانش و ارزش کاری خود را در سازمان به دیگران نشان دهید. به خاطر داشته باشید که وقتی درکارها حالت داوطلبانه دارید احتمالا به این نتیجه هم می‌رسید که دارای مهارتهای دیگر و قدرت حل مشکلات هستید(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

۲-۴-۱-۵- تهیه و تنظیم کارنامه عملکرد

در پاره ای موارد مدیران و افرادی که درباره تخصیص مزایا، توزیع کارانه، ارتقای سالیانه، تغییرات سازمانی و واگذاری مسئولیتهای جدید، تصمیم می گیرند، ممکن است درباره عملکرد یا ارزشهای کاری شما اطلاع موثق و دقیقی نداشته باشند، یا حتی احتمال دارد اطلاعات متناقضی هم به این افراد گزارش شود که در تصمیمات آنها اثر بگذارد. بنابراین برای آنکه بتوانید در چنین مواردی از حقوق خود دفاع کنید و برای اثبات واقعیتها، تهیه و تنظیم یک کارنامه عملکرد شخصی ضرورت دارد و کمک شایانی در احقاق سازمانی در موقعیتهای متفاوت می کند(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

۲-۴-۱-۶- پذیرش اقبال

وقتی مسئول یا مدیری انجام کاری برجسته یا انجام یک پروژه را به شما پیشنهاد کند، شما چه واکنشی خواهید داشت؟ اگر نسبت به این پیشنهاد بی تفاوت باشید یا جواب رد دهید، درحقیقت دری را به روی خود بسته اید. بهتر آن است که به اینگونه پیشنهادها با تفکر و تعقل لازم پاسخ دهید و اگر کار و وظیفه واگذار شده قبلی، درحال انجام یا اتمام است، به پیشنهاد جدید پاسخ مثبت دهید. در مواردی که پیشنهاد سمت و موقعیت جدید حاصل تلاش خود شما نیست بایستی مراقب عکس العملهای اطرافیان باشید چون پذیرش اینگونه پیشنهادها موجب ایجاد تنش ناخواسته در همکاران و همردیفان می‌شود(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

۲-۴-۱-۷- خواسته خود را اعلام کنید

در بعضی موارد یک فرد در سازمان فرصت ارتقای شغلی را از دست می دهد، چون تصمیم گیرندگان درباره ارتقای شغلی یا واگذاری سمت جدید، اطلاعی از خواسته آن فرد نداشته اند. بنابراین لازم است در فرصتهای مناسب موضوع علاقه مندی به ارتقای شغلی را با سرپرست، مدیر یا هماهنگ کننده گروه خود در میان بگذارید(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

 

۲-۴-۱-۸- تمرکز بر ارتقای شغلی

برای حصول به هدف ترقی در سازمان، تلاش مضاعف و متوسل شدن به شیوه ها و ابزارهایی علاوه بر انجام وظایف روزمره، نیاز دارد. یکی از این ابزارها عضویت در کمیته های کاری مختلف است. زیرا بدینوسیله مدیران سازمان متوجه می شوند که اولا فردی پرتلاش هستید و دوم اینکه به ایجاد تغییر در دوره کاری خود علاقه دارید.

همچنین سعی کنید به عضویت گروه های حرفه ای و تخصصی درآیید. انجمنها و گروه های حرفه ای، مسیر مناسبی برای توسعه مهارتهای حرفه ای و کاری است. صرف عضویت کافی نیست، بلکه مشارکت فعال در کارهای گروهی و فعالیتهای خلاق و کسب و توسعه این مهارتها نیز لازم است. در انجمنها و موسسات حرفه ای عضو شوید و سازمان خود را نیز از این عضویت مطلع سازید، تا آثار این اقدام در واحدهای مختلف سازمان انعکاس یابد تا بدینوسیله و انجام سایر اقدامات موضوع تمرکز بر ترقی سازمانی و حصول به هدف، محقق شود(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

 

۲-۵- مدیریت مسیر شغلی

“فرضیه سنتی مسیر شغلی، آن را بصورت الگویی پیوسته و سلسله ای از رویدادهای مهم در چرخه حیات کار کارمند، چه در پست مدیریتی و یا دارای توان بالقوه مدیریتی در چنان پستهایی قلمداد می‌کند.”(بروستر و لارسن، ۲۰۰۰، صفحه ۹۰)

این نوع از مسیر شغلی بر تحرک مسیر شغلی مبتنی بر حرکات رو به بالا در پلکان مدیریتی دلالت دارد. ساختار تحرک مسیر شغلی سنتی منابع‏اش را بر مدیران فعلی و بالقوه متمرکز می‌کند، درحالیکه کارکنان از قبیل متخصصین در اولویت دوم هستند. این ایده در پژوهشی که توسط شبکه گرانفیلد در مدیریت منابع انسانی اروپا انجام گرفت، تصدیق شده است (کرانت – ایی). در این مطالعه مشخص شد که درصد سیستم های ارزشیابی برای تکنسین ها و کارکنان حرفه‌ای در مقایسه با سیستم های ارزیابی برای کارکنان مدیریتی بسیار کمتر است. این یافته ها در سوئد و انگلیس بدست آمده است (بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ ). امروزه نقد شدیدی بر ایده مسیر شغلی سنتی وجود دارد، چراکه در ترکیب آنها با شرایط مفهومی کنونی ناکافی اند.

مشکل آنست که بغرنجی مفهوم سازمانها بدلیل تغییر بزرگ در ساختار سازمانی، تعدد عزل و نصب مدیران و نیاز به سازماهای انعطاف پذیر افزایش یافته است (هریسون و کسل، ۲۰۰۴؛ بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ ). با در نظر گرفتن این تغییرات، دگرگونی های گسترده ای در مفهوم ساختار سازمانی وجود داشته است. ساختار سازمانی اهمیت حیاتی در درک مسیر های شغلی سازمانی دارد چرا که ” ساختارهای موقعیت درجه بندی شده که مسیرهای پاداشهای خارجی، امنیت شغلی و پیشرفت در مسیر شغلی خارجی یک فرد و نیز شاخصهای ذهنی موفقیت در مسیر شغلی داخلی فرد را مشخص نموده اند” را نشان می دهند (پرنس، ۱۹۹۴؛ اشاره شده در بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ صفحه ۹۶). این بدان معنی است که در گذشته مسیر شغلی رو به بالا چارچوبی برای جهت گیری مسیر شغلی خارجی فراهم می‏نمود. هرچند امروزه بدلیل پهن تر شدن سلسله مراتب، افراد مجبورند به مسیر شغلی داخلی شان از قبیل آموزش و رشد تکیه کنند (بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ ). فقدان تناسب میان ایده مسیر شغلی سنتی و محیط سازمانی کنونی منجر به ظهور تعریف جدیدی از مسیر شغلی شده است که در فصل مقدمه توضیح داده شد.

جنبه های اساسی ایده جدید مسیر شغلی شامل فرآیند رشد پیوسته بجای مراحل مهم ترقی که یک نفر در مسیر شغلی معمول سنتی خود با آن روبرو می‌شود، است. بنابراین تمرکز دیگر صرفاً بر سازمان نیست بلکه فرد و روابط درون وابستگی و واکنشی او درون محیط سازمانی در مرکز توجه قرار دارد. پس مسیر شغلی واقعی صرفاً مسیر یک فرد نیست بلکه واکنش میان سازمان و فرد است. بعلاوه ایده نوین مسیر شغلی از ایده سنتی از نظر شمول تمام کارکنان یک سازمان، بجای توجه صرف به لایه مدیریتی آنگونه که در ایده سنتی مطرح است، متفاوت می‌باشد(بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ ). لیندمارک و انویک (۲۰۰۶) علاوه بر این عنوان نموده اند که یک مسیر شغلی باید به تقویت اقتصاد شخصی، مهیا نمودن وظایف چالشی فزآینده، بهبود موقعیتهای زندگی و توسعه سازمانی کمک نماید. وجود چنین معیارهایی در مسیر شغلی یک فرد می تواند با دستیابی به مسئولیت بیشتر، وظایف کاری جدید، مسیر شغلی فنی عمومی و یا مدیر شدن منجر شود( لیندمارک و انویک، ۲۰۰۶). از دیدگاه سازمانی هدف اصلی مدیریت مسیر شغلی، میسر نمودن جابجایی کارکنان درصورت لزوم و تداوم گامهای توسعه دانش است. پترونی (۱۹۹۹) اضافه می‌کند که مدیریت مسیر شغلی علاوه بر این شامل حداکثر نمودن مشارکت کارکنان در سازمان است. از دیدگاه یک فرد، مدیریت مسیر شغلی باید رشد مسیر شغلی را افزایش دهد (پترونی، ۱۹۹۹).

لیندمارک و اونویک (۲۰۰۶) بیان می کنند که رشد مسیر شغلی می تواند با ایجاد کارکنانی با برنامه مسیر شغلی مبتنی بر استعداد، آرمانها و نیازها تکمیل شود. این امر باید در هماهنگی با نزدیکترین مدیر کارکنان انجام گرفته و بروز باشد. بعلاوه برنامه با موقعیتهای توسعه ای فردی در سازمانهای خاص ترکیب شود. ضروریست که از نظر تئوری تمام کارکنان نوعی از برنامه مسیر شغلی مستندسازی شده را داشته باشند. اما در واقعیت معمولاً بجای مستندات برنامه مسیر شغلی بصورت دانش نانوشته در میان اعضای سازمان وجود دارد( لیندمارک و انویک، ۲۰۰۶). به عقیده لیندمارک و اونویک (۲۰۰۶) استفاده از برنامه های مسیر شغلی بنا به دلایلی مهم است، یکی اینکه اطمینان حاصل می‌شود که سازمان مدیران کافی دارد، دیگر اینکه تضمین می‌شود که دانش از سازمان رخت برنخواهد بست و نهایتاً اینکه توسعه دانش را تضمین می‌کند.

۲-۵-۱- تعریف مدیریت کار راهه شغلی

۱- مدیریت کار راهه شغلی فرایندی است که از طریق آن برنامه توسعه مسیر شغلی کارکنان در طول سازمان طراحی و بر اساس ارزیابی نیازهای سازمان، عملکرد و پتانسیل و ترجیحات شخصی افراد طرح ریزی و شکل دهی می گردد(بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ ).

۲- مدیریت کار راهه شغلی بر اساس بهبود عملکرد کارکنان، ارائه فرصت رشد و توسعه، چالشی بودن، ایجاد فضای اطمینان در جهت تعالی شغلی کارکنان، با تأکید بر افزایش اثر بخشی سازمان بنا شده است(بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ ).

۲-۵-۲- اهداف مدیریت پیشرفت شغلی کارکنان

۱- افزایش اثر بخشی سازمان به وسیله همسویی خواسته های فردی و سازمانی

۲- بهبود عملکرد کارکنان در راستای مأموریت اصلی سازمان

۳- شناسایی استعدادهای کارکنان

۴- امکان بهره مندی دائمی کارکنان از فرصت های ارتقای شغلی

۵- ایجاد برنامه های جایگزینی و جانشین کارکنان و مدیریت برای سیستم های اطلاعات مدیریت منابع انسانی( لیندمارک و انویک، ۲۰۰۶).

انواع مسائل و مباحثی که در مدیریت پیشرفت شغلی در سازمان مطرح می شوند.

۱- محیط و ساختار سازمان

۲- مراحل خدمت (مراحل مسیر ترقی) و چرخه زندگی

۳- برنامه ریزی و اقدامات فرد برای پیشرفت کاری خود

۴- اقدامات سازمان برای پیشرفت شغلی کارکنان( لیندمارک و انویک، ۲۰۰۶).

روانشناسان معتقدند که دوره خدمت یا مراحل مختلف زندگی کاری افراد به سه مرحله مهم تقسیم می‌شود.

۲-۵-۳- برنامه ریزی برای پیشرفت در سلسله مراتب شغلی

روان شناسان سازمانی می گویند: نوع حرفه ای که فرد انتخاب می کند، بازتاب تصویری است که وی از خود به عنوان انسانی بالغ دارد. به تعبیر دیگر حرفه ای که فرد بر می گزیند، نقشی است که او در زندگی برای خود تصور کرده است. از اولین روانشناسان صنعتی که معتقد بودند بهترین انتخاب، حرفه و شغلی است که متناسب با استعداد و توانایی، ذوق و علاقه، ارزش ها و ویژگی های شخصیتی افراد باشد فردی به نام هوگومانستربرگ بود، که پرسشنامه هایی را برای تناسب شخصیت افراد با شغل آنان طراحی نمود پترونی (۱۹۹۹).

در ادامه نیز سایر روان شناسان صنعتی مبادرت به شناسایی عواملی نموده اند که در نوع حرفه ای که فرد انتخاب می کند، نقش مؤثری دارد. از جمله در یک تحقیق جان هالند (Jon Holland) ادعا می کند که وراثت و عوامل فرهنگی و اجتماعی در تعامل با یکدیگر، شخصیت افراد را متناسب با محیط و اوضاع گوناگون شکل می دهند. در شش ضلعی زیر شخصیت های ۶ گانه ای شناسایی شده اند که هر یک برای کار در محیط و وضعیت خاص مناسبت بیشتری دارند( پترونی، ۱۹۹۹).

۲-۵-۳-۱ خود سنجی

ارزیابی که فرد با توجه به جدول S.W.O.T از توانایی ها و ضعف های خود با توجه به فرصت ها و تهدیدهای محیطی بعمل می آورد، خودسنجی نامیده می‌شود. در بحث خود سنجی، ادگارشاین موضوع لنگرهای شغلی را مطرح می کنند (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).

درست همانطور که قایق ها لنگرهای خود را به آب می اندازد تا در ساحل باقی بمانند، افراد نیز برای پیدا کردن و تثبیت مسیر شغلی خود در سازمان همین کار را انجام می دهند. لنگرگاه های مسیر تلقی (شغلی)، الگوهای مشخصی از استعدادها، ظرفیت ها، انگیزه ها، نگرش ها و ارزش های تصور شده بوسیله فرد است که مسیر ترقی شغلی مشخصی را بعد از چندین سال تجربه و بازخورد از دنیای واقعی هدایت و تثبیت می نماید. در یک تحقیق ۳ لنگرگاه مسیر ترقی مورد شناسایی قرار گرفته است (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).:

  • لنگرگاه شایستگی فنی/ کارکردی

این لنگرگاه بر محتوای واقعی کار تمرکز دارد. بعضی افراد ممکن است درجه مسئولیت پذیری آنها زیاد باشد و نیز دارای مدرک معتبری هم باشند ولی شغلی به آنها سپرده شود که فاقد مسئولیت پذیری بوده، و برای بروز شایستگی فرد فاقد چالشهای لازم باشد (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).

  • لنگرگاه امنیت

برای بعضی افراد ثبات کاری به عنوان عامل کلیدی در تصمیم گیری مسیر شغلی محسوب می‌شود. اینان امنیت شغلی، قراردادهای سفت و سخت استخدامی برنامه های باز نشستگی را ترجیح می دهند. (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).

 

 

  • لنگرگاه خلاقیت و نو آوری [۱]

فایل متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir موجود است.
اینگونه افراد کار کردن در آزمایشگاه های تحقیقاتی، ایفای نقش در تیم های پروژه ای جدید، کار آفرینی و شروع یک کار بازرگانی و…… را ترجیح می دهد (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).

جور نبودن لنگر و شغل با یکدیگر معمولاً یا باعث می‌شود که فرد سازمان را ترک کند یا نسبت به شغلش بی تفاوت و بی علاقه بشود. پس منظور ادگار شاین از لنگرهای شغلی توجه به دو نکته زیر است:

در هر یک از مراحلی که قبلاً توضیح داده شد، مانند لنگرگاه های شغلی یا چرخه حیات افراد سازمان نقش مهمی در مدیریت و برنامه ریزی صحیح برای اصلاح سیستم مدیریت کار راهه شغلی دارد. اما چند تکنیک دیگر که اختصاص به سازمان جهت پیشرفت کارراهه شغلی دارد عبارتنداز:

گروه بندی کارکنان و مسیرسازی [۲]

منظور از مسیرسازی و مسیر یابی: شناسایی، تعریف و تعیین مشاغلی است که تصدی و احراز آن مشاغل، به ترتیب و ردیفی گردیده، بیشترین کمک را به فرد در حرکت صعودی در سلسله مراتب و رسیدن به اهداف شغلی و سازمانی وی می نماید(کوسک، روبرتز، فیشر و دمار، ۱۹۹۸).

از ویژگی های مسیرسازی خوب پیش بینی و طراحی گذرگاه های خوب و مسیر های متعدد است. به نحوی که این گذرگاه ها به آسانی در اختیار کارکنان قرار گرفته، بوسیله آنها بهتر عبور کنند.

[۱] -Creativity and innovation Anchor

[۲] -Path Making

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *