تعریف تصمیم‌گیری:
تصمیم‌گیری شامل انتخاب یک راه و روش، از میان دو یا چند روش موجود می باشد. تصمیم به معنای انتخاب خود آگاه است که به فرد امکان می‌دهد تا براساس مجموعه (سید علیزاده 1390) شرایط داده شده، نحوه رفتار و طرز تفکر خاص آن مجموعه را بررسی و سپس یک گزینه قبول و سپس اجرا گردد.
تصمیم زمانی گرفته می‌شود که انتخاب انجام شده باشد. از تصمیم‌گیری نمی‌توان صرفنظر کرد، زیرا امتناع ورزیدن از گرفتن تصمیم خودش یک نوع تصمیم‌گیری است.
اصولاً تصمیمات را در دو گروه تقسیم بندی میکنند:
تصمیمات برنامه‌ریزی شده
تصمیمات برنامه‌ریزی نشده
تصمیمات برنامه‌ریزی شده : بر اصول تثبیت شده سیاستها، قواعد، مقررات و یا روشها استوار است. بعنوان مثال وقتی مدیر داخلی یک شرکت مهندسی تقاضایی مبنی بر افزایش حقوق و دستمزد از جانب کارگر متصدی یکی از ماشینها دریافت می‌کند. تصمیم‌گیری نهایی این درخواست مبتنی بر یک سری اصول برنامه‌ریزی شده است. تصمیم مبنی بر موافقت با درخواست اضافه حقوق در راستای سیاست بنیادی سازمان مورد بررسی قرار می‌گیرد. این تصمیمی برنامه‌ریزی شده می‌باشد (سیدعلیزاده، 1390).
تصمیمات برنامه‌ریزی نشده: در چهارچوب سیاستها، قواعد و یا روشها قرار نمی‌گیرد. این چنین تصمیماتی معمولاً در موارد استثنایی و هنگام بروز مشکلات جدید گرفته شده و بر پایه قریحه داوری و قضاوت مدیریت استوار است. بعنوان مثال تصمیمی که یک مدیر در هنگام مواجه شدن با یک بحران بصورت ضرب العجلی می گیرد یک تصمیم برنامه‌ریزی نشده می باشد (سید علیزاده، 1390).
به طور کلی منفعت مدیران در رابطه با مسائل معمول، مثل تقاضای اضافه حقوق این است که خود را به دام تصمیم‌گیری “برنامه‌ریزی‌نشده” نیندازند و سیاستها و روشهای سازمان خود را بطور جامع وضع کنند. بنابراین موارد مبهم در سیاستهای اجرایی باید شناسایی شده و حذف گردد. درادامه انواع تصمیمات جهت آشنایی ارائه می‌گردد.
1-6-2- نگرشهای مختلف در ارتباط با روشهای تصمیم‌گیری:
می‌توان نگرش های مختلف تصمیم‌گیری را از جهت سطح اختیار مطلق مدیران در امر تصمیم‌گیری و ارتباط آن با مشارکت کارکنان و کارمندان سطوح پائینی سازمان را به صورت یک طیف در نظر بگیریم که یک سر آن قدرت و تصمیم‌گیری مطلق مدیریت قرار دارد و سر دیگر آن مدل مشارکتی تصمیم‌گیری از نوع ژاپنی است بعنوان مثال می‌توان گفت آمریکاییها در میانه این طیف قرار دارند کشورهایی مانند استرالیا و نروژ نیز مانند آمریکا در مرکز طیف هستند ولی فاصله بین مدیریت و زیردستان کم است. سوئدیها معمولاً سلسله مراتب فرماندهی را رعایت نمی‌کنند، لذا در صورت نیاز به دسترسی داده‌های اطلاعاتی، رؤسای مستقیم خود را دور می‌زنند تا به هدف خود برسند مدیران داخلی در سوئد به منزله رهبران برنامه‌ریزی وسیاستگذاری هستند.
جهت یک بررسی مختصر می‌توان این گونه ذکر کرد که :
در تصمیم‌گیری مشارکتی که اجازه اظهار نظر به کارگران و کارکنان داده می‌شود اگر این اظهار نظر در مورد تصمیماتی باشد که مستقیماً به آنها مربوط می‌شود روحیه تازه‌ای در آنها دمیده و احتمال تقبل بی چون و چرایی مسئله توسط آنها را افزایش می‌دهد و برعکس اگر تصمیم مربوط تغییراتی ایجاد نماید که در ارتباط مستقیم با کارگران و کارمندان نباشد موجب اتلاف وقت سردرگمی و شلوغی بی‌مورد در تصمیم‌گیری خواهد شد.
لازم به یادآوری است که در تصمیم‌گیری مشارکتی مسئولیت نهایی با مدیر است، اما در تصمیم‌گیری گروهی که شباهت زیادی با روش مشارکتی دارد گروه مسئول تصمیم‌گیری می‌باشد. (استقرار صندوق پیشنهادات یکی از روشهای معمول تصمیم‌گیری مشارکتی است)
در ادامه توصیه می‌شود زمانی که در سطوح بالاتر تصمیم‌گیری می‌شود از کسانی که مسئولیت دارند دعوت به عمل آید تا به طور مستقیم راه‌حل خود ارائه دهند.
در جدول زیر خلاصه ای از روشهای تصمیم‌گیری و ایده اصلی (نحوه مدیریت) مربوط به آنها ارائهمی‌شود :
جدول 2-1: روشهای تصمیم گیری
در سالهای اخیر سیستم مدیریت فرآیند تصمیم‌گیری را با استفاده از روشهای خاص از حالت ذهنی خارجی و به سوی کاربردی و عملی هدایت نموده است. پیمودن مراحل اخذ تصمیم به مدیران داخلی کمک می‌کند تا نظام یافته (سیستماتیک) بار بیابند. روشهای تصمیم‌گیری نیز آنان را یاری می‌دهد تا در راه کسب موفقیت حالت عقلانی تری به خود بگیرند.
بعضی از مدلهای تصمیم‌گیری مبتنی بر محاسبات دقیق ریاضی است.
تمام این روشها فرصتی فراهم می آورد تا مدیر راه‌حل‌های ثانویه را به صورت نظام یافته سبک سنگین کرده کمتر به پیش بینی و ادراک متکی باشد. تمامی این روشها از مدل استفاده میکنند، زیرا پایه علمی دارد که هر مدل معرف عینی واقعی و همانند است.
فرآیند تصمیم‌گیری
1. فرآیند تصمیم‌گیری با تعیین و مشخص کردن مساله شروع می‌شود و ضرورت تصمیم‌گیری به پذیرش هیات مدیره بستگی دارد. لذا هیات مدیره باید بتواند شکاف بین آنچه برنامه ریزی شده و آنچه عملاً وجود دارد را تشخیص دهد.
2. پس از این که نیاز به تصمیم مشخص شد، مدیران باید معیارهای تصمیم را مشخص کنند که این امر مستلزم تعیین عوامل مهم در تصمیم‌گیری است.
3. باید معیارها را با توجه به درجه اهمیت آنها در تصمیمات متوازن کرد.
4. مدیر باید از راههایی که ممکن اس
ت او را در حل مساله کمک کند فهرستی تهیه کند و از ارزیابی تمام راه حلها اجتناب ورزد. این کار در واقع توانایی او را در درک راه حلها نشان می دهد.
5. در این مرحله مدیر باید هر یک از راه حلها را ارزیابی کند.
6. مرحله نهائی انتخاب بهترین راه حل می باشد.
7-2- پیشینه تحقیق
در هر تحقیق عملی، توجه خاص به تحقیقات مشابه و سابقه آنها، نشان از عمق کار محقق و جامعیت کار او دارد. هرچه محقق تحقیقات مشابه بیشتری را بررسی کند، علاوه بر اینکه توانمندی و اقتدار وی بر موضوع تحقیق افزایش می‌یابد، بر اعتبار تحقیق او نیز می‌افزاید و نشان از درک کامل و صحیح وی از ابعاد مختلف تحقیق دارد. در ادامه نتایج تعدادی از مطالعات مرتبط با تحقیق حاضر بطور خلاصه بیان گردیده است:
کرمانی نژاد در تحقیقی با عنوان “کاربرد تصمیم گیری و نوآوری استراتژیک در فرآیندهای کسب و کار” هدف استراتژیهای نوآورانه را ایجاد ارزش از طریق کاربرد دانش بر می‌شمارد. در این تحقیق به بررسی نقش ادراک بر تصمیم‌گیری و نوآوری استراتژیک و تصمیم سازی در شرایط بحران اشاره شده و بیان می شود که اثر ادراک بر عملکرد سازمانی در شرایط محیطی مختلف متفاوت است و این شرایط باید بعنوان متغیرهای تعدیل کننده مورد بررسی قرار‌گیرند. وی استلال می کند که در شرایطی که محیط و عوامل تاثیرگذار بر آن ناپایدار هستند و تصمیمات رضایت بخش سریع ضروری است، نوآوری و تصمیم گیری استراتژیک می‌تواند روشی قابل قبول در ادامه روند کار باشد (کرمانی‌نژاد 1391).
برگمن، بیان می کند که تصمیم گیری در موارد غیرمعمول، به نحوی تحت شرایط تردید و عدم قطعیت صورت می‌پذیرد و این تردیدها باعث ایجاد ابهامی می شود که نمی توان آن را از طریق روندهای منطقی حل کرد (برگمن،2013). کیولی، استدلال می کند که برای موارد و موضوعاتی که بدرستی تعریف نشده اند، یک رویکرد حسی و ادراکی ممکن است روش مناسبی برای حل مساله باشند (کیولی،2013). ژانگ پیشنهاد می کنند که استفاده از ادراک، زمانی که مسایل قابل تجزیه و تحلیل نیست، ضروری است (ژانگ،2013). دیگران هم بیان می دارند که تردید باعث افزایش میزان اعتماد به ادراک می گردد (البنا،2013). در همین راستا، دریک استدلال می کند که استفاده از دانش ضمنی و ادراک در تصمیم‌گیریهای استراتژیک ممکن است در زمان مواجهه با بحران، تنها رویکرد عملی و ممکن باشد، چرا که تصمیم‌گیرندگان زمان کافی برای بکارگیری تشریفات و پروتکل های منطقی روند تصمیم گیری ندارند. تیندل و شافت نیز اعلام می کنند که در هنگام مواجهه با فرصتها و کسب یک فرصت، روند تصمیم گیری استراتژیک بیشتر بر ادراک تکیه می‌کند (دریک،2013).
در زمینه استراتژیهای نوآورانه، مارکیدز در مقاله ای، نوآوری استراتژیک را به منزله یک روش کاملا متفاوت رقابت در صنعت می‌داند که از طریق شکستن قوانین بازی و اندیشیدن به روشهای جدید پدیدار می‌شود. یک عنصر اصلی از نظر او عبارتست از “مفهوم سازی مجدد آنچه کسب و کار در مورد آن است و اینکه کدام روش منجر به راه متفاوت بازی کردن مسابقه بطور صحیح در صنعت می‌شود؟”(ویلدن،2013). در همین زمینه هامل بیان می کند که نوآوری استراتژیک ظرفیتی برای تصور مجدد مدل موجود صنعت است. به روشی که ارزش های جدیدی را برای مشتریان ایجاد می کند و ثروت و دارایی جدیدی را برای همه ذینفعان از طریق اختراع یک محصول یا خدمت، تعریف مجدد فضای بازار یا طراحی مجدد مرزهای صنعت تولید می کند. او همچنین این نکته را متذکر می شود که مزیت رقابتی کلیدی، از نوآوری در صنعت ناشی می شود. هدف نوآوری مدل تجارت این است که یک گوناگونی استراتژیک بزرگتری را در بازار و محیط رقابت ایجاد نماید (علی احمدی،1382).
داونپورت 5 کانال خارجی نوآوری را به شرح زیر برمی‌شمارد:
• خرید نوآوری از طریق پژوهش های حمایت شده
• سرمایه گذاری روی نوآوران از طریق سرمایه گذاری مخاطره آمیز یا مشارکت مساوی و منصفانه
• سرمایه گذاری مشترک با رقبا در بخش های نوآوری
• منبع یابی از طریق انجمن ها و جوامع کاربران خبره
• منبع یابی ابزارهای جدید نوآور و استعدادهای مورد تقاضا
وی بیان می کند که منبع یابی بیرونی در زمانیکه سبد دارایی نوآوری درونی ضعیف است بسیار مفید و مثمر ثمر خواهد‌بود(علی احمدی،1382).
از دیدگاه براگ، موانع اجرای استراتژیهای نوآوری عبارتند از (نارایانداس،2011):
• منابع انسانی
• سیاستهای داخلی و خارجی
• مشتریان
• تولیدکنندگان
• ناتوانی در حمایت از ایده جدید
• رقبا
• عرضه کنندگان
• قوانین و عرف
مارکیدز موانع فرهنگی و ساختاری، سیاستهای درونی، ترس از نابودی، شایستگی های موجود، رضایت از وضع فعلی و فقدان انگیزه برای رها کردن وضعیت موجود را موانعی بر سر راه استراتژیهای نوآورانه می‌داند و بیان می کند که اجرای یک استراتژی نوآورانه فقط یکبار کافی نیست و موفقیتهای بلند مدت با اداره جریانهای نوآور حاصل می شود. به عقیده وی، نوآوری زمانی استراتژیک می شود که یک فرایند تکرار پذیر عمدی داشته باشد که تفاوت مشخصی را در انتقال ارزش به مشتریان، مصرف کنندگان، شرکاء و بنگاه ایجاد نماید. در همین راستا، هامل و الکانگز، چهار دلیل برای نیاز به نوآوری مستمر در سطح استراتژیک را بدین شرح بیان می کنند(الوانی،1387):
• استراتژیها، پس از مدتی از طریق رقبا تکرار می شوند.
• استراتژیهای خوب با استراتژیهای بهتر جایگزین می شوند.
• استراتژیهای قبلی در حا
لیکه بازار اشباع می شود، تحلیل می روند.
• استراتژیها با افزایش دانش و قدرت چانه زنی مشتریان تهی و قدرتشان کاسته می شود.
در تحقق دیگری، سالاری با انجام مطالعات کتابخانه ای در زمینه استراتژی شرکتهای صنعتی در دوران رکود اقتصادی، به این نتیجه رسیدند که شرکتهای موفق در این دوران استراتژی توسعه و تمایز را در پیش گرفته اند و اجرای استراتزیهای نوآورانه را به عنوان یکی از بهترین روشهای تمایز در بین رقبا در نزد مشتریان بیان می‌دارند (سالاری،1388). آنها بکارگیری تغییر و نوآوری را در اجرای روشهای زیر پیشنهاد می کنند:
• توجه به بازارهای جدید یا به عبارتی بازارهایی که کمتر تحت تاثیر رکود قرار گرفته اند.
• ادغام با دیگر شرکتها
• افزایش تنوع و بهبود کیفیت محصولات
• توجه ویژه به رفتار مصرف کنندگان صنعتی در جهت دنبال کردن روند تغییرات و الگوی خرید آنها
• سعی در تطبیق خود با شرایط موجود، جهت حفظ بقای شرکت یا سازمان
در تحقیق مشابهی که توسط روکسیاز و هانسزاق انجام گرفت، آنها متوجه این نکته شدند که هنگامیکه از نظر اقتصادی در شرایط سختی بر بازار حاکم گردد، شرکتها به سمت استراتژیهایی روی خواهند آورد که به هزینه]]>
