Posted on

به طور کلی اهداف روش ارزیابی متوازن را می‌توان در موارد زیر دسته‌بندی کرد:

۱- روش ارزیابی متوازن، چشم انداز سازمان را توصیف می‌کند و درک روشنی از این چشم‌انداز را برای کلیه افراد سازمان ایجاد می کند.
۲- مدلی کل‌نگر از استراتژی خلق می کند و بدین ترتیب به همه پرسنل سازمان اجازه می دهد تا مشاهده کنند که چطور روش ارزیابی متوازن وسیله ای جهت فراهم ساختن موقعیت‌های سازمانی است.

۳- اگر شاخص‌ها و اهداف روش ارزیابی متوازن درست تعریف شوند، آنگاه اجرای موفقیت آمیز آن به راحتی صورت می گیرد، ولی در غیر این صورت تمامی تلاشها و سرمایه‌گذاری‌ها به هدر خواهد رفت

(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶، ص۱۳).

 

۲-۳-۵ روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد

سنجه‌های مالی شاخص‌های خوبی برای انعکاس رخدادهای گذشته‌اند ولی در نشان دادن عوامل و محرکه‌های واقعی ارزش‌آفرینی در سازمان‌های امروزی یعنی دارایی‌های نامشهودی نظیر دانش و قابلیت کارکنان، شبکه‌های اطلاعاتی و روابط با مشتریان، ناکافی و ناکارآمدند. سنجه‌های مالی را شاخص‌های تابع یا پیامد[۱]می‌نامند.

آنها نتایج اقدامات گذشته را نشان می‌دهند. روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ این شاخص‌های تابع یا پیامد، شاخص‌های مربوط به محرکه‌های عملکرد آینده یعنی شاخص‌های هادی[۲] را نیز مد نظر قرار می‌دهد. در روش ارزیابی متوازن، سنجه‌های هادی و تابع بر اساس چشم‌انداز و استراتژی سازمان تعیین می‌شوند. طبق مدل عمومی‌روش کارت امتیازی متوازن، چشم انداز و استراتژی هسته مرکزی این روش ارزیابی را تشکیل می‌دهد. با بهره گرفتن از این چارچوب، روش ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به اهداف کلی، سنجه‌های مربوط، اهداف کمی‌و برنامه‌ها و ابتکارات اجرایی جهت تحقق آنها، ترجمه می‌کند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۱۷).
 

۲-۳-۶ چرا استراتژی‌ها در عمل پیاده نمی‌شوند؟

فرموله کردن و تدوین استراتژی شاید یکی از بحث انگیزترین مقوله‌های مدیریت و کسب و کار در چند دهه‌ی گذشته بوده است. برای سال‌ها، تدوین یک استراتژی”برنده” به عنوان متمایز‌کننده‌ی کلیدی جهت موفقیت سازمان‌ها تلقی می‌شد. مدیران، مشاوران و اساتید مدیریت با اعتقاد به همین موضوع، طی چند دهه‌ی گذشته همه‌ی تلاش خود را صرف برپایی مکاتب متنوعی برای تدوین استراتژی کرده‌اند. ولی مسأله مهمتر در فرآیند مدیریت استراتژیک، موضوع پیاده‌سازی استراتژی است. در سال ۱۹۹۹ مجله‌ی فورچون طی مقاله‌ای ادعا کرد که ۷۰ درصد دلیل شکست مدیران اجرایی در آمریکا، نه به خاطر ضعف آنها در فرموله کردن استراتژی بلکه به دلیل عدم موفقیت آنها در پیاده‌سازی استراتژی‌هایشان بوده است. (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲) چرا پیاده‌سازی استراتژی تا این حد مشکل است؟ محققین دلیل ناکامی‌سازمان‌ها در اجرای استراتژی‌هایشان را به چهار نوع محدودیت یا مانع نسبت داده اند که در شکل زیر نشان داده شده است (کاپلان و نورتون،۱۹۹۲، ص۲۴).

موانع اساسی در سر راه

پیاده سازی استراتژی

موانع مربوط به عدم همسویی کارکنان

 

فقط ۲۵% مدیران، منافع خود را در پیوند با اجرای استراتژی می‌یابند

 

 

موانع مربوط به عدم تخصیص منابع

فقط ۴۰% سازمانها بودجه ی خود را به استراتژی اتصال می‌دهند.

 

 

موانع مربوط به عدم تعهد مدیریت

۸۵% مدیران ارشد کمتر از یک ساعت از وقت خود را در ماه به بحث پیرامون استراتژی اختصاص می‌دهند

 

موانع مربوط به عدم انتقال استراتژی

 

فقط ۵% کارکنان استراتژی را می‌فهمند

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل(۲-۱)  موانع اساسی درسرراه پیاده‌سازی استراتژی(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۵)

 

در تحقیقات کاپلان و نورتون دلایل عدم اجرای اثربخش استراتژی های تدوین شده به شرح زیربیان شده است.

۱- عدم مشارکت کارکنان در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت

استراتژی‌های سازمانی جهت حصول به نتایج مورد انتظار می‌بایست با مشارکت وتعامل کارکنان کلیدی سازمان تهیه و تدوین گردد، از این‌رو تهیه و تدوین استراتژی‌های سازمانی بدون مشارکت پرسنل سازمان از ضمانت اجرائی لازم بر خوردار نخواهد بود.

۲- موانع مدیریتی

سیستم‌ها و زیر ساختار‌های مدیریتی در سازمان‌ها جهت کنترل و هماهنگی فعالیت‌ها واقدامات تدوین شده است و می‌بایست متناسب با تغییرات و تحولات محیطی مورد ارزیابی و بازنگری قرار گیرد، لذا عدم تحقق این امر سازمان‌ها را در مواجهه با تغییرات و تحو لات محیطی ناتوان ساخته است و موجب از دست رفتن مزیت‌های رقابتی می‌شود.

۳- موانع عملیاتی

در بسیاری از سازمان‌ها فرایند بر نامه‌ریزی بطور مجزا از فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک انجام می‌شود و این در حالیست که دوفرآیند مذکور به یکدیگر مرتبط بوده‌اند و عدم توجه بدین موضوع منجر به بروز موانع و محدودیت‌هایی جهت اجرای استراتژی‌های سازمانی می‌شود.

۴- موانع کارکنان

عدم همسوئی اهداف کارکنان با اهداف سازمانی و عدم انطباق نظام انگیزش و ارزیابی عملکرد کارکنان با اهداف و استراتژی‌های شرکت،  موجب عدم تحقق استراتژی‌های سازمانی شده و درنتیجه استراتژی‌های سازمان در اجرا با مقاومت کارکنان مو اجه می‌شود.

ازدیدگاه کاپلان و نورتون عواملی که در فوق بدان اشاره گردید عمده‌ترین دلایل عدم اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی درسازمان‌ها می‌باشدو مدل کارت امتیازی متوازن با هدف رفع موانع مذکور ارائه شده است.

مدل کارت امتیازی متوازن، نگرش جدیدی جهت اجرای استراتژی در سازمان می‌باشد و بدنبال اندازه‌گیری انگیزه‌ها در سازمان می‌باشد به عبارت دیگر مدل مزبور بدنبال پاسخگویی بدین موضوع است که اساسا چه کارهائی باید انجام شود و چه شاخص‌هایی می‌بایست مورد ارزیابی قرار گیرد (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۴-۳۱).

 

۲-۳-۷ ایجاد سازمان استراتژی‌ محور

نتایج یک تحقیق از مجموعه ای متشکل از ۲۷۵ مدیر نشان داد که توانایی اجرای استراتژی به مراتب مهمتر از کیفیت خود استراتژی است. این مدیران پیاده‌سازی استراتژی را مهمترین عامل در ارزیابی شرکت و مدیریت آن عنوان کردند. این یافته به نظر تعجب‌آور می‌آید، چرا که در دهه‌ی گذشته، نظریه پردازان مدیریت، مشاوران و نشریات کسب و کار به چگونگی تدوین استراتژی‌ها که موجد عملکرد بهتر خواهد بود تأکید کرده اند. به نظر می‌رسد، که تدوین استراتژی هرگز مهم نبوده است (کاپلان و نورتون،۱۹۹۲، ص۳۷).

هنوز سایر ناظران با عقیده ی مدیران شرکت کننده در تحقیق فوق موافق‌اند که توانایی اجرای استراتژی می‌تواند مهمتر از خود استراتژی باشد. در اوائل سالهای ۱۹۸۰، تحقیقی توسط مشاوران مدیریت نشان داد که کمتر از ده درصد از استراتژیهایی که به طور مؤثر فرموله شده‌اند، با موفقیت پیاده شده اند.

اخیراً در ۱۹۹۹، مجله‌ی فورچون مقاله‌ای راجع به شکست مدیران عامل سرشناس منتشر ساخت که در آن نتیجه گرفته شده بود که تأکید بر چشم‌انداز و استراتژی، بوجود آورنده این عقیده ی اشتباه‌آمیز است که:

همه‌ی آنچه که برای موفقیت لازم است یک استراتژی صحیح است. در اکثریت موارد- که ۷۰% تخمین زده می‌شود. مسأله واقعی نه استراتژی بد بلکه اجرای بد استراتژی است (چران و کلوین، ۱۹۹۹). بنابراین، با نرخ شکستی که بین ۷۰ تا ۹۰ درصد گزارش شده است، می‌توانیم درک کنیم که چرا سرمایه‌گذاران هوشمند فهمیده‌اند که اجرای خوب، مهمتر از چشم‌انداز خوب است (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۳۸).

اغلب سازمان‌های امروزی، از طریق واحدها و تیم‌های کسب‌وکار غیر‌متمرکز عملیات خود را انجام می‌دهند. این واحدها و تیم‌ها به مشتریان بسیار نزدیک ترند، تا کارکنان شرکت‌های بزرگ. این سازمان‌ها متوجه شده‌اند که مزیت رقابتی بیشتر از طریق دارایی‌های نامشهودی مانند قابلیت‌ها و روابط ایجاد شده بوسیله‌ی کارمندان ایجاد می‌شود تا سرمایه‌گذاری در دارایی‌های فیزیکی و دستیابی به سرمایه. بنابراین، پیاده‌سازی استراتژی مستلزم همسویی و اتصال همه‌ی واحدهای کسب‌وکار و واحدهای پشتیبانی با استراتژی است. و با تغییرات شدید در فناوری، رقابت، و قوانین و مقررات، تدوین و پیاده‌سازی استراتژی می‌بایست یک فرآیند مستمر و مشارکتی باشد. سازمان‌های امروزی نیازمند یک زبان ارتباطی جهت انتقال استراتژی‌اند، همچنین نیازمند سیستم‌ها و فرآیندهایی که به آنها در پیاده‌سازی استراتژی و کسب بازخورد در زمینه‌ی استراتژی‌هایشان کمک کند. موفقیت زمانی حاصل می‌شود که استراتژی کار هر روز و هرکس شده باشد (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۰).

سالها قبل، روش کارت امتیازی متوازن توسط کاپلان و نورتون معرفی گردید. در آن زمان، فکر می‌کردند که روش ارزیابی متوازن مقوله‌ای در زمینه ی “ارزیابی”، نه در خصوص استراتژی است.آنها  با این ادعا شروع کردند که اتکای صرف به سنجه‌های مالی، در یک سیستم ارزیابی، موجب می‌شود تا سازمان‌ها اشتباه کنند. سنجه‌های مالی شاخص‌های تابع یا نتایج‌اند؛ آنها نتایج یا خروجی‌هارا نه نتایج عملیات گذشته را گزارش می‌کنند. اتکاء صرف به شاخص‌های مالی موجب ترویج رفتارهایی در کوتاه‌مدت می‌شود که ارزش‌آفرینی بلند‌مدت را فدای عملکرد کوتاه‌مدت می‌کند. رویکرد ارزیابی متوازن سنجه‌های عملکرد مالی را نگه می‌دارد(شاخصهای تابع را)، ولی در کنار آنها سنجه‌هایی در مورد عوامل موجد عملکرد مالی آینده نیز(شاخص‌های هادی را) مطرح می‌کند. ولی سنجه‌های مربوط و مناسب برای ارزیابی عملکرد آینده کدامند؟ اگر سنجه‌های مالی سازمان را دچار اشتباه می‌کرد، کدام سنجه ها آنها را برای انجام کار صحیح بر می‌انگیخت؟ پاسخ این سؤال واضح است : سنجه‌های استراتژی. بنابراین، همه‌ی اهداف و سنجه‌های ارزیابی متوازن- مالی و غیر مالی- می‌بایست از چشم‌انداز و استراتژی سازمان نشأت بگیرند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۱).

 

۲-۳-۸ اصول سازمان استراتژی‌محور

به هنگام صحبت پیرامون اینکه چگونه سازمانها به نتایج موفقیت‌آمیز دست می‌یابند، مدیران، دو واژه را به کرات ذکر می‌کنند: همسویی[۳] و تمرکز[۴]، چگونه تمرکز موجب موفقیت در عملکرد می‌شود؟ یک استراتژی خوب تدوین‌یافته وبه خوبی فهمیده شده می‌تواند از طریق ایجاد همسویی و همبستگی بین منابع محدود سازمان، عملکردی غیر‌خطی و موفقیت‌آمیز ایجاد کند. روش ارزیابی متوازن شرکت‌های پیشگام را قادر ساخت تا تیم مدیریت، واحدهای کسب و کار، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و منابع مالی خود را در جهت استراتژی سازمان خود، همسو و متمرکز کنند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۸).

 

 

روش

 

 

 

ارزیابی متوازن

 

 

 

 

 

 

استراتژی

تیم مدیریت

واحدهای کسب و کار

فناوری اطلاعات

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع انسانی

بودجه بندی و سرمایه گذاری

 

 

 

شکل(۲-۲) همسو کردن و تمرکز کردن در جهت استراتژی(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۸)

 

مطالعات در مورد شرکت‌هایی که روش ارزیابی متوازن را بکار با موفقیت بکار بسته‌اند، نشان دهنده‌ی یک الگوی مشخص و یکسان در نیل به چنین تمرکز و همسویی استراتژیک است. پنج اصل یکسان در مورد این سازمان‌ها وجود دارد.

 

 

 

 

 

 

روش

 

 

 

ارزیابی متوازن

 

 

 

 

 

 

استراتژی

سازمان را از طریق رهبری مدیریت ارشد

برای تحول بسیج کنید

·        بسیج سازمان

·        فرآیند حاکمیت

·        سیستم مدیریت استراتژیک

استراتژی را یک فرآیند مستمر سازید

·        اتصال بودجه به استراتژیها

·        سیستم های اطلاعاتی تحلیلی

·        فراگیری  استراتژیک

استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید

·        نقشه های استراتژی

·        سنجه های ارزیابی متوازن

سازمان را در جهت تحقق استراتژی همسو کنید

·        نقش شرکت

·        هم افزایی واحدهای کسب و کار

·        هم افزایی واحدهای پشتیبانی

استراتژی را کار هر روز و هرکس سازید

·        آگاهی استراتژیک

·        معیارهای ارزیابی متوازن فردی

·        پرداختهای مبتنی بر ارزیابی متوازن

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل(۲-۳)  اصول سازمان استراتژی محور(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۹)

 

۲-۳-۹ کاربرد کارت امتیازی متوازن به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک

در حالی که در سرتاسر جهان،  شرکت‌ها خود را مهیای رقابت مبتنی بر اطلاعات می‌کنند،  تواناییشان برای به کارگیری دارایی‌های نامشهود، بسیار بیشتر از تواناییشان برای سرمایه‌گذاری و مدیریت دارایی‌های فیزیکی شده است. چند سال پیش، پس از شناخت این تغییرات،  مفهومی‌ارائه کردیم که آن را کارت امتیازی متوازن نامیدیم. کارت امتیازی متوازن،  اندازه‌گیری‌های مالی رایج را با معیاری که عملکرد را از سه منظر دیگر اندازه‌گیری می‌کرد،  تکمیل کرد (مشتریان،  روندهای داخلی کسب و کار،  ویادگیری و رشد). این امر شرکت ها را قادر ساخت تا نتایج مالی را همزمان با بازبینی پیشرفت ایجاد قابلیت‌ها و کسب سرمایه‌های نامشهود لازمۀ رشد، پی‌گیری کنند. کارت امتیازی متوازن جایگزینی برای معیارهای‌های مالی نبود؛ بلکه مکمل آنها بود.

اخیرا مشاهده شده است که برخی شرکت‌ها از چشم‌انداز اولیه ما از کارت امتیازی متوازن،  فراتر رفته‌اند تا به ارزش آن به مثابه مبنایی برای سیستم جدیدی در مدیریت استراتژیک پی برند. در این رویکرد،  کارت امتیازی متوازن نوعی ناکارایی خطیر در سیستم‌های مدیریت استراتژیک سنتی را هدف می‌گیرد: ناتوانی این سیستم‌ها در پیوند استراتژی بلند‌مدت یک شرکت و عملکردهای کوتاه‌مدت آن.

سیستم‌های کنترل مدیریت و عملیات بیشتر شرکت‌ها مبتنی بر معیارها و اهداف مالی است که در آنها کمتر به پیشرفت شرکت در دستیابی به اهداف استراتژیک بلند مدت پرداخته می‌شود. بنابراین تاکید شرکت‌ها بر معیارهای مالی کوتاه مدت،  بین توسعۀ یک استراتژی و اجرای آن شکاف می‌اندازد.

مدیرانی که کارت امتیازی متوازن را به کار می‌برند مجبور به اتکا بر معیارهای کوتاه مدت مالی به عنوان تنها شاخصه‌های عملکرد شرکت نیستند. کارت امتیازی متوازن به مدیران اجازه می‌دهد تا چهار روند مدیریتی را مطرح کنند که به صورت جداگانه و ترکیبی به منظور پیوند اهداف استراتژیک بلند‌مدت و عملکرد‌های کوتاه‌مدت به کار می‌روند.

اولین روند جدید – ترجمه چشم انداز– به مدیران کمک می‌کند تا در مورد چشم‌انداز و استراتژی سازمان به اتفاق نظر برسند. به رغم نیات عالی مدیران ارشد،  بیانیه‌های پرباری مانند تبدیل شدن به” بهترین در صنف خود”،  ” بهترین فروشنده”،  “توانمندترین سازمان” به آسانی قابل ترجمه به زبان عملیاتی‌ای که راهکارهای مفیدی برای عملکرد در سطح پایین ارائه می‌دهد،  نیست. برای اینکه مردم بتوانند با واژه‌هایی که در بیانیه‌های استراتژی و چشم انداز به کار رفته است کار کنند،  این بیانیه‌ها باید مانند مجموعۀ یکپارچه‌ای از اهداف و معیارها بیان شوند و مورد توافق تمام مدیران اجرایی ارشد و بیانگر محرک‌های بلند‌مدت موفقیت باشند.

دومین روند – ارتباط و پیوند- به مدیران اجازه می‌دهد تا استراتژی خود را به سطوح بالا و پایین سازمان ربط و به اهداف فردی و اداری پیوند دهند. به طور سنتی،  بخش ها را با عملکرد مالیشان ارزیابی می‌کنند و انگیزه افراد به اهداف کوتاه‌مدت مالی بستگی دارد. کارت امتیازی راهی پیش روی مدیران می‌گذارد تا اطمینان حاصل کنند که تمامی‌سطوح سازمان،  استراتژی بلند‌مدت و هم راستایی اهداف اداری و فردی با آن را فهمیده اند.

سومین روند- برنامه کسب و کار- شرکت‌ها را قادر به یکپارچه کردن برنامه‌های مالی و کسب و کار می‌سازد. امروزه تقریبا تمام سازمان‌ها انواعی از برنامه‌های تغییر را اجرا می‌کنند که هریک قهرمانان،  متخصصان و مشاوران خود را دارند و برای تصاحب وقت مدیران اجرایی ارشد،  انرژی و منابع رقابت می‌کنند. از منظر مدیران همسو کردن نوآوری‌های متنوع در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک دشوار بود. شرایطی که منجر به یاس مکرر در قبال نتایج برنامه می‌شود. اما هنگامی‌که مدیران اهداف بلند پروازانه‌ای را که برای کارت امتیازی تنظیم شده است به عنوان مبنایی برای تخصیص منابع و اولویت‌بندی به کار می‌برند،  می‌توانند تنها ابتکاراتی را تقبل و تعدیل کنند که آنها را به سوی اهداف استراتژیک بلند‌مدت رهنمون می‌سازد.

چهارمین روند- بازخور و یادگیری- به شرکت‌ها قابلیت آنچه ما یادگیری استراتژیک می‌نامیم می‌بخشد. بازخور فعلی و روند بررسی بر این امر تاکید دارند که آیا شرکت،  بخش‌ها و کارکنان فردی به اهداف بودجه‌بندی شده خود رسیده‌اند. یک شرکت با کاربرد کارت امتیازی متوازن در مرکز سیستم‌های مدیریت،  قادر است تا نتایج کوتاه مدت را از سه منظر دیگر،  مشتریان، روند های کسب و کار داخلی و یادگیری و رشد، بازبینی و استراتژی را بر مبنای عملکرد اخیر ارزیابی کند. بنابراین کارت امتیازی شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا استراتژی‌ها را به منظور بازتاب یادگیری در زمان واقعی،  تعدیل کنند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۰-۲۵).

 

 

 

۲-۳-۱۰ روش ارزیابی متوازن بعنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی

در سالهای پایانی دهه‌ی ۱۹۸۰ بسیاری از سازمانها و شرکتها از پیاده سازی استراتژیهای خود نا امید شده بودند. در تحقیقی که سال ۱۹۸۲ انجام شده و نتایج آن در مجله فورچون منتشر گردیده بود، مشخص شده بود که فقط ده درصد استراتژیهای که بخوبی فرموله شده‌اند، در عمل با موفقیت پیاده می‌شوند. در چنین شرایطی مدیران به دنبال ابزاری بودند که آنها را در تحقق استراتژیهایشان یاری دهد و روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزار نیرومندی در این زمینه مطرح شد (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۲).

 

۲-۳-۱۱ توازن در ارزیابی عملکرد

شاید به نظر برسد که کلمه “متوازن” در نام این روش به معنای ایجاد نوعی توازن در تعداد سنجه‌های مربوط به چهار منظر مدل ارزیابی متوازن است. ولی واقعیت این است که براساس تجربه‌ی مشاوران صاحب‌نامی‌چون کاپلان و نورتون، هنوز اکثریت سنجه‌های ارزیابی متوازن در شرکت‌ها و سازما‌‌ن‌ها به سنجه‌های مالی اختصاص دارد(حدود ۳۵%) بنابراین، صفت متوازن به تعداد سنجه‌ها بر نمی‌گردد بلکه روش ارزیابی متوازن از جهات زیر توازن برقرار می‌کند:

  • توازن بین سنجه‌های مالی و غیر‌مالی (از لحاظ اهمیت)
  • توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان
  • توازن بین اهداف بلند‌مدت و کوتاه‌مدت
  • توازن بین شاخص‌های هادی و عملکرد(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۳۷-۳۸).

 

۲-۳-۱۲ اهمیت کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن به یک سازمان امکان می‌دهد تا آرمان و استراتژی‌های خود را با تدوین یک چارچوب جدید تبدیل کند. چارچوبی که استراتژی سازمان را جهت حرکت بسوی اهداف و شاخص‌های انتخاب شده بطور کامل بیان می‌کند (والچوا و تودوروا، ۲۰۰۵، ص۴).  کارت امتیازی متوازن مأموریت و استراتژی سازمان را به اهداف و معیارهایی تبدیل می‌کند که در چند وجه مختلف سازمان دهی می‌گردند. تعداد این وجوه بسته به شرایط و استراتژی واحد کسب و کار بندرت کمتر از چهار وجه می‌باشد (کیم و دیگران، ۲۰۰۹، ص۸۴-۸۹).

 

۲-۳-۱۳ ساختار روش کارت امتیازی متوازن

در چارچوبی که نخستین بار در سال ۱۹۹۲ توسط کاپلان و نورتن برای کارت امتیازی متوازن پیشنهاد شده،  از چهار جنبه( دیدگاه یا وجه) به نامهای جنبه مالی،  جنبه مشتری،  جنبه فرآیندهای داخلی و جنبه رشدویادگیری استفاده شده بود. در این شرایطکارت امتیازی متوازن در تلاش است بین کنترل عملیاتی کوتاه‌مدت و چشم‌انداز بلندمدت و استراتژی کسب‌و‌کار ارتباط برقرار کند. بدین ترتیب مدیران می‌توانند علاوه بر شاخص‌های مالی، کسب و کار سازمان را از دیدگاه‌های دیگر بررسی و کنترل کنند )والمحمدی، ۱۳۸۷، ص۴).

 

۲-۳-۱۳-۱ دیدگاه مشتری

براساس این دیدگاه مدیران باید بیانیه عمومی رسالت خود در خصوص مشتری را به شاخص‌های ویژه‌ای ترجمه کنندکه واقعاً مربوط به مشتریان است. برای مثال شاخص میزان رضایت مشتریان و یا تعداد شکایات مطرح شده ازسوی مشتریان.

 

 

 

 

 

 

منظر مالی

منظر مشتری

منظر فرایندهای داخلی

منظر رشد و یادگیری

ویژن و استراتژی

 

 

 

 

 

 

  فایل متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir موجود است.

 

 

 

 

شکل ۲-۴ مدل کارت امتیازی متوازن(کاپلان و نورتون،۱۹۹۶ص۶)

 

۲-۳-۱۳-۲ دیدگاه فرآیندهای داخلی

براساس این دیدگاه سازمانها باید مشخص کنند که در خصوص چه فرآیندها و شایستگی‌هایی سرآمد هستند، تا به ارزش آفرینی برای مشتریان و پیروی سهامداران خود ادامه دهند و شاخص‌های هر یک از آنان برای اندازه‌گیری به نحوی تعیین شود که بر اساس آن مدیریت قادر باشد به آسانی قضاوت کند که بین فرآیندهای داخلی و شایستگی‌ها و میزان و اهمیت عملیاتی که کارکنان برای تأمین اهداف کلی سازمان صورت می‌دهند، ارتباط وجوددارد (والمحمدی،  ۱۳۸۷، ص۵).

 

۲-۳-۱۳-۳ دیدگاه رشد و یادگیری

بر اساس این دیدگاه و باتوجه به رقابت شدید موجود در محیط‌های کسب وکار،  سازمان‌ها علاوه بر اعمال بهبود مستمر در خصوص محصولات و فرآیندهای حال حاضر خود،  باید توانایی معرفی فرآیندهایی با قابلیت گسترده را داشته باشند. این دیدگاه همچنین به اهمیت تغییرات بنیانی در سازمان‌ها اشاره می‌کند (والمحمدی، ۱۳۸۷، ص۶).

 

۲-۳-۱۳-۴  دیدگاه مالی

شاخص‌های مالی، یکی از اجزاء مهم روش ارزیابی متوازن اند، این شاخص‌ها به ما می‌گویند چگونه اجرای استراتژی سازمان که جزئیات آن در شاخص‌های انتخابی در سایر منظرها آمده است،  به نتایج مطلوب و مورد نظرمان در ارقام نهایی مالی منجر خواهد شد (والمحمدی، ۱۳۸۷، ص۶).

وظیفه‌ی کارت امتیازی متوازن، ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکردی است؛ اما سؤال اساسی این است که چگونه کارت امتیازی متوازن باعث ارتباط و ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به شاخص‌های عملکرد می‌شود؟ در جواب این پرسش باید گفت که مؤلفه‌ای که کارت امتیازی متوازن برای این مهم به کار می گیرد، روابط علت و معلولی میان سطوح مختلف کارت امتیازی متوازن است. استراتژی از مجموعه‌ای فرضیه‌های علی و معلولی تشکیل شده است (کاپلان و نورتون،۱۹۹۲ ، ص۲۲).

 

 

[۱] . lag indicators

 

[۲] . lead indicators

[۳] . alignment

[۴] . focus

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *